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最近,我开始重新思考一家公司的管理。
去年,我读了一本非常棒的书《战略管理必读12篇》,讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路,我在思考:目标从哪里来?如何寻找路径?资源怎么去投?
总之,一句话,你为什么就可以做到?
这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然,猎豹已经涨到40多亿美金,最高超过50亿美金,移动收入超过PC,七成来自海外。在PC为主业的中国公司中,猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来思考:我当时为什么会选择这条路?这条道路又是以怎样的方法映射下来?
现象即规律。当某个现象发生时,一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好,富二代,会营销。
如果简单这样看问题,很容易变成一个批判者,而不是创业者。别人强了,一定代表某种规律。有时候我们总结为运气,本质是因为抽象不出规律,只好说是运气。
一家公司从一开始,就该知道想成为什么样的公司,并且知道该怎样做。对一个创业者来说,最开始并不一定知道,但可以通过提取规律,不断加强这种战略的思维。
姑且称之为,一个CEO的战略修养。
问题来了,什么是战略?
前两天,我们请专家给猎豹做诊断,最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式:公司的好坏=战略*执行。
没错,这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司,组织一旦脱节,战略就实施不了。但也有一个问题,它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗?
答案是不一样。一旦你认为同样重要,创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强,于是在执行力上,就会花越来越多的时间。但很快,他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是,他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫(zoom in)抽象和(zoom out)聚焦,前者指从战略高度看整个行业方向,后者指把每个细节做到极致。既能看大局,又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的,就是开放性的环境下,找到方向。这方面,美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考,而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对,选择就行。
开放性和封闭性对人的思维锻炼,不可同语。前者强于方向,后者强于执行。而今天的大环境,执行已经被认为很重要的前提下,方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说,执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下,找到一个正确的方向,这是一件更重要的事情。
美国公司真的是靠执行取胜的吗?
未必。以中国公司视角看,很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片,当日本公司进入这个领域时,他们发现做不过,只好放弃,重新寻找了一个CPU,在一个新的CPU方向上,变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于:它建立了很好的视野,在这样的视野下,打下从0到1的基础,然后用更好的方向,弥补执行力的不足。当然,同一个方向,战略差不多的情况,只能靠执行取胜,比如制造业、家电汽车。
战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知:思考整个方向和商业模式的重要度,远远大于执行的重要度。我自己早年创业时,对这个点的思考就太少。
比如开个大会,做PPT,为新公司寻址,做起来又很容易,每天看似都很忙,时间瞬间就没了。为了公司,认真努力,不睡觉,出生入死,满心自豪感,连自己都感动了,但在战略思考上,乏善可陈。
战略这东西确实太虚,不容易想清楚,脑海里沙盘推演自然就少。太少之后,整个公司容易被执行,带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么,结果发现实际做的另一回事。
前不久,我读完《三体》,这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到,这个世界不是线性发展,而是一个接一个,一格一格,不停向上跳高。火发明的时候,世界跳了一格;原子能发明的时候,世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里,钻木取火和航天发动机没有本质区别,都在同一个维度。就像他们对人类说的那句:你们都是虫子。
所以,这一年我深切的体会:要花时间,把一个事情想清楚,站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考,降维打击。比别人更高的维度想清楚方向,执行的时候比别人更凶狠。
我一直认为,小米开打的时候,就是一场必赢的战争。市场容量,打法,切入点,雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时,手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机,没有经验。但实际上,雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手,几乎是居高临下的打击。
回到起初的问题:到底什么是战略?
我重新修改了那个公式,我认为,战略=(方向*10)*执行力。一家公司的方向或选择,还要再乘以10倍,最后用强悍的执行力,在足够多的时间,变成想清楚的战略。
需要特别强调的是:执行力也是战略的一部分,好的战略,不依赖于好的执行力。
创业时常有一种错觉,靠执行力就能取胜。几个哥们很努力,大家很有经验,最牛叉的人,肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争,它有更强的资源招到比你更好的人。
我们当时创业做安全,算是整个行业足够有经验了。那个时候,360蒸蒸日上,上市后迅速成长,行业里最好的人都能拿到。你发一个版本,它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员,用最多的宣传资源,再向所有的用户广播说,它是最先做的。它把全国人都叫醒了,而你只是在一个小山头,叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情,你基本无计可施。执行力好,也变得不堪一击。
所以,一定要想清楚执行力到底是什么?
有时候,我们大言不惭,说巨头不重视,想不到,不这么干。如果你把公司的创业,建立在人家想不到的基础上,那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。
当时我们做毒霸,几乎集全公司的力量,但就是追不上去。执行力比不过,只能不停创新。你做一个,他抄一个,还比你更好。后来我想明白了:在PC,尤其对手视野范围之内的任何安全创新,你都是打不过的,反而变相成为别人的产品经理。
一个公司在它核心领域的战略动员能力,远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗?还是他们没有用真正的执行力打你,或者那只是一个边缘的旁支业务?
这些都要想清楚。战略思考,不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后,开启一场战役,才能胜券在握。
我一直认为,带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前,就有七分胜算。
创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过,小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户,那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差,所有东西都卡住了。
那么,你有没有能力把这张海报做得更具穿透性?如果没有能力,这件事就不能做,就不是好战略。好战略,就是它能做下去。
把执行力当作战略的一部分,把关键性的执行点,作为战略范畴考虑进去,也是CEO管理中的一个核心点。
那么,如何才能制定一个好战略?
我总结了一个战略三部曲:预测-破局点-All in。预测就是想方向,寻找破局点就是找关键,All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。
先说战略第一步:预测
预测就是找到大风口,做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候,你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。
雷总做小米很成功。其中很重要一点,他一直总结,40岁之前相信人定胜天,总觉得自己最强;40岁之后领悟到,找到大风口最重要。
预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了,努力未必成功。过去,我们只是苦哈哈干活,相信书山有路勤为径,一去美国才发现,美国人工作那么悠闲,世界很多发明却都是他们干的。
其实,本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。
我第一次见雷总,他就问我,怎样为三到五年做一个推断?当时我不清楚。后来,我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局,然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。
阿里巴巴上市的时候,我感慨很多。我觉得,阿里巴巴上市最成功的不是马云,而是孙正义,一夜之间成为日本首富。这一切,无非就是在那个时间,他做了一个预测——电子商务有前景,马云很牛,中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。
雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金,所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻,马云太能忽悠,几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。
当然,预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想,自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。
具体到怎么做预测,我认为有三点:
第一点是穿过未来看现在
找到一条正确的路,怎么走都是对的;而走在一条错误的路上,全力以赴都不行。
很多时候,我们需要站到一个更大的高度回看现在,用预测在大方向上的清晰,去极大地缓解你在执行方面的依赖。
第二点是不断仰视,空杯学习,相信现象即规律
不要看到别人强了,就觉得这个没什么了不起,那个也没什么了不起。要思考,滴滴为什么成长那么快,O2O意味着什么,为什么这么热,自己可以找到怎样的机会?
我们当时做猎豹,在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现,在Google工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用,而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用,竟然都是来自中国的程序员。
现象即规律。我就在想,我有2000人,他们只有一个人,如果全力以赴,还不能做到第一?接下来,我们就开始在这个机会点全力投入。
第三点是侦察兵模式,不断试错,用资源换机会
早期创业者唯一核心的资源就是时间资源,就是不断试错。口袋购物的王珂,做微店,一个礼拜就上线,不停测试,小步快跑。
小步快跑的核心是什么?就是不停打怪,不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布,人家早起来了。当公司到一定规模,再派一些侦察兵,做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。
预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后,用怎样的视角去判断它,修正它,完善它。我总
结了三条预测的准则:
第一个准则:创造新市场,不要在过去的市场纠缠
如果现在让我重新走一次,两年前就不做PC了,直接杀入移动。我相信两年后的猎豹,移动会更强。
这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势,他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做,企业市场又是他们最好的收入来源,于是他们就不停地派精锐加强。
从收入角度来说,他们每年财报增长10%-20%,看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说,趋势在过去市场投入太多,最终变成了一家传统的公司。
当你不断进入过去的市场,跟过去的市场巨头做斗争时,就会在原来的市场,投入更多时间和精力。这场战役,短则两三年,长则四五年。进也不是,退也不是,陷入泥潭,极其痛苦。
所以,那年360宣布做PC搜索的时候,我们就很开心。因为360进入搜索,两三年内,这个市场,肯定拿不下。实际上,受PC搜索的掣肘,360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢,就步步慢。
第二个准则:边缘切入,寻找垂直市场第一,甚至垄断
不要去找竞争对手最核心的点打,总坚信自己是战神,最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。
“第一”有多么重要呢?首先是心理上的重要。我们做海外,经常受到质疑,投资人见面都问,中国公司行得通吗?你怎么证明可以做好?事实上,我没法证明。但我清楚,只要海外做到“第一”,不管怎么样,一提这事,就很鲜明。
因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后,就可以从“第一”的位置真正往下切。
举个例子。大家都觉得Clean Master很小,去年1月份,我们用Clean Master推了一款安全APP,仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间,月度活跃已涨到1亿,非常快。这说明了什么?就是因为你有了“第一”,才可以轻松创造“第二”。
第三个准则:不仰攻,不依赖执行力。
我做Clean Master国际化的时候,曾经反推过,如果360实力比我强很多倍,这场仗能赢吗?答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下,在清理这个点,来回横切。这种态势,对手没法比。
我也总结过,360安全卫士为什么能成功?其实作为产品经理,当时能做起来,有很大的偶然因素。虽然你的能力、执行力都很强,做这款产品也很有感觉,但最重要是的国内安全形势的变化,以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取,没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力,促成了360安全卫士的成功。
后来,当我碰到美图秀秀之后,我就崩溃了。光有执行,也不够啊。一会儿眼睛大一下,皮肤白一下,我也不会啊。所以,等到做clean master的时候,做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前,我就想好要把猎豹做成国际版的360。
但是,光有预测是不够的。找到这样的方向之后,怎么去切?切,不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。
战略第二步:破局点
预测之后,就是找到破局点,找到那个一举撬动全局的关键点。
今天,整个行业因为资本介入,出现了很多流行词,比如布局、闭环等等。很多创业者问我,是不是先布局?光做硬件不够,要做软件,还要做社区等等。当你这样思考的时候,首先就陷入了大公司模式。
你要思考,与大公司区别何在,破局点在哪。如果没有突进的点,跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸,为什么你能赢?因为你想赢吗?因为我人挺好吗?这些都没有意义。
所以,要找到那个尖锥一样的破局点。
微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户,持续投入多少年,与阿里巴巴一样的机会,多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包,现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值,几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭,我认为不是珍珠港偷袭,而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵,也抵不过一个聚焦的点,来回反复的冲击。
我说过,每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观,很有民族自豪感,但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了,摆太多了,挡不住尖锥来回的刺穿。
这就是破局点的作用。
这个破局点有多重要呢?从创业者的角度来说,这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点,你就不可能切进去。
此外,破局点一定要配合大方向,配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。
苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去,整个行业都被改造了。破局点的寻找,本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上,找到用户为王的那个点,可以把整个行业都掀掉。
工业时代,没有生产线,生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩,消费者主导的时代。时代已经完全变了。
当英语老师都可以做手机的时候,这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景,你只要找到一个点,做好一件小事,就可能改变世界。
再往下说,这样的破局点有什么特征?我认为是极简、差异化和自增长。
首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚,这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包,他就给了八个字:移动、社交、金融、游戏。
这样简单的词,能被大众接受,非常重要。移动互联网时代,选择太多了,用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。
比如Snapchat。第一次用的时候,我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机,简单到直接拍照。我们做产品,都要去做个“+”,再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间,用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点,使得Snapchat形成了强差异化,与Facebook完全区分开了。
这个点有自增长,也很重要。我们做Clean Master的时候,那时团队只有几个人,从几千个下载涨到每天下载二三十万;而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来,在庐山会议,我做了一个艰难的抉择:把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于,Clean Master有自增长,而且从产品角度看,它还会持续增长。虽然两者存量差异很大,但我要看新增量,要看未来。
当然,有人会说,产品不一样。比如020,为了满足司机需求,他们自己佯装乘客打车,让司机觉得有用户增长。尽管如此,它也必须有自增长,有自然传播,如果没有这个点,说明没有突破。
最后,找到这个破局点以后,不要有任何犹豫,一定要All in。
战略第三步:All in
任何时候,资源永远稀缺,尤其是精力。一旦确认这个机会点,不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上,尤其自己的资源。想尽所有办法,努力到无能为力。
在前期预测的过程中,不管是小步快跑的侦察兵,还是小组化的侦察兵,或者快速迭代的侦察兵,最重要一点就是,要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏,一击即中。
韩信打仗,没有那么多名将。他跟项羽相比,单军作战能力差很多,但最后他用所有的资源,布置了一个十面埋伏。即便三千名将,也逃脱不出。
所有资源的环绕,既为打退竞争对手,也为更快获取经验值。
当时我们做Clean Master,投入了上百个工程师。有投资者问:我们的壁垒在哪里?我就说,这个星球很难找到一个200人的工程师团队,只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入,都比竞争对手强5到10倍。
除此之外,Clean Master在Google Play上的用户评价,每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语,都有相应语言回复。回复以后就会变成意见,立刻改善产品。
后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验,每天都开例会,对各种产品细节,寻找破局点。三个月内,收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台,全力以赴投资源。
这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期,节约也很重要,但找到方向后,验证了自增长,投入就要坚决。
有时候晚做,就丧失机会;早做,就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡,就是创业的难度。有时候实在不行了,闭着眼睛做,真的赢了,这就是运气。或者刚好赶上某个机会点,规律使然。
但千万不要空扫。做侦察的时候,大军按兵不动,做更多的推演。一旦想清楚,就要全力投入。我总结了一句话:战略方向要浪费,战术执行要节约。韩信点兵,多多益善。
说了这么多,预测、破局点、All in的核心是什么呢?就是制造火车头。
互联网时代的公司,要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时,就可以“一招居高临下”,不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时,又会出现各种纠结痛苦,但最好的事情就是把火车头做得足够多,不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头,淘汰坏车厢。
CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时,CEO需要迈好几个坎,从一个专业机能的坎,到带领小团队的坎,再到点面结合的坎。既要单点突出,又要擅用资源整合。
最关键一点,不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里,就会把事情想小。
作为CEO,既要有大的格局,又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in(抽象),又能Zoom out(聚焦)。两个极端,来回切换。矛盾统一,完美平衡。或许,这就是管理的艺术。
如何做财务分析问题一:如何简单做一家公司的财务分析 1、Stage I――初步分析阶段
(1)Step 1:阅读企业近三年来的财务报表和主要财务指标,同时阅读同行业领导者或竞争者的财务指标;
(2)Step 2:回顾和找出企业过去一年中发生的重要事件和采取的重要决策或行动;
(3)Step 3:初步归纳和判断企业本年度的财务状况、主要特点和异常现象。
2、Stage II――技术分析阶段(4)Step4:应用系统的财务指标体系,计算有关财务比率,包括:(a)盈利能力;(b)资产使用效率;(c)流动性;(d)负债能力;(e)现金流量状况;(f)市场表现和股东回报;(g)价值创造;
(5)Step 5:进行财务指标体系的“三维分析”:(a)历史比较分析;(b)行业比较分析;(c)构成比较分析。
(6)Step 6:全面、系统地描述企业的财务状况,刻画其财务特征,自我披露其存在或潜在的问题;
(7)Step 7:进行盈利能力、自我可持续增长能力、风险敏感、经营杠杆和财务杠杆程度、价值创造等分析;
3、Stage III――财务决策阶段
(8)Step 8:深入分析企业财务状况及其特征的影响因素;
(9)Step 9:检讨和考量企业现行财务政策和经营政策等,提出可
能改进或修正的方案;
(10)Step 10:研究新财务政策和经营政策的可行性和实施的可能
效果,制定相关的实施计划。
问题二:如何做财务分析财务分析是企图了解一个企业经营业绩和财务状况的真实面目,从晦涩的会计程序中将会计数据背后的经济涵义挖掘出来,为投资者和债权人提供决策基础。由于会计系统只是有选择地反映经济活动,而且它对一项经济活动的确认会有一段时间的滞后,再加上会计准则自身的不完善性,以及管理者有选择会计方法的自由,使得财务报告不可避免地会有许多不恰当的地方。虽然审计可以在一定程度上改善这一状况,但审计师并不能绝对保证财务报表的真实性和恰当性,他们的工作只是为报表的使用者作出正确的决策提供一个合理的基础,所以即使是经过审计,并获得无保留意见审计报告的财务报表,也不能完全避免这种不恰当性。这使得财务分析变得尤为重要。
一、财务分析的主要方法
一般来说,财务分析的方法主要有以下四种:
1.比较分析:是为了说明财务信息之间的数量关系与数量差异,为进一步的分析指明方向。这种比较可以是将实际与计划相比,可以是本期与上期相比,也可以是与同行业的其他企业相比;
2.趋势分析:是为了揭示财务状况和经营成果的变化及其原因、性质,帮助预测未来。用于进行趋势分析的数据既可以是绝对值,也可以是比率或百分比数据;
3.因素分析:是为了分析几个相关因素对某一财务指标的影响程度,一般要借助于差异分析的方法;
4.比率分析:是通过对财务比率的分析,了解企业的财务状况和经营成果,往往要借助于比较分析和趋势分析方法。
上述各方法有一定程度的重合。在实际工作当中,比率分析方法应用最广
问题三:如何做好财务分析工作现在的会计已不是简单的算算帐、记记帐、管管帐的会计角色了,越来越多的参与到企业的经营管理当中,在企业整个经营活动过程中扮演着一个非常重要的角色,所整理、汇总、反映的财务数据准确与否,财务分析是否恰当,财务管理是否到位,在很多时候对于企业的管理起着相当大的作用,
如何做好财务工作
。那如何做好财务工作呢,我认为应该从以下几个方面做起:1、财务制度的健立健全。企业财务人员在企业的生产经营活动中进行财务活动时的依据就是财务制度。财务制度的健立健全,是企业健康发展的有力保障。财务人员在日常工作中,必须严格执行企业所制订的财务制度,根据财务制度的有关规定办事,公平、公正、公开。2、财务基础数据的收集、整理、汇总。财务数据的准确与否,不仅体现着一个财务人员的工作水平,同是也决定着企业财务成果的准确与否,这关系到企业管理者所作出的决策是否正确,也影响着企业决策者的决策。因此,作为财务人员,必须做好财务基础数据的收集、整理、汇总工作,如实反映财务成果,客观分析经营活动中出现的问题,并提出解决的方法,以供企业决策者参考。3、做好事前预算、事中控制、事后分析工作。现代企业对于企业整体预算越来越重视,特别是集团公司的决策者,只能从宏观去调控整个集团公司的生产经营活动,从大局考虑整个集团公司的发展方向和经营策略,是不可能仔细考虑各个子公司的费用开支、人员安排、资产购置等等的详细情况,因此财务预算在这个时候就显得至关重要了。做好财务预算工作,是事中控制、事后分析的数据依据。财务预算不能与实际严重脱节,要根据企业的发展需要、发展方向、发展策略,客观的编制各项财务预算指标,也就是说要有可操作性,达到宏观控制的目的,达到企业管理者预期的管理目标。财务预算要包括收入达成总目标、成本费用控制总目标、各种税费缴交总目标、经营成果总目标等。财务预算编制完成后,接下来就是财务预算的执行,也就是事中控制。事中控制是对于财务预算在实际工作中的应用。各项经济指标、各项经济活动都必须围绕之前所制订的财务预算来进行,财务人员必须认真执行财务预算,根据财务预算严格控制各项费用开支,对于预算外的资金项目、费用项目必须按预算制度的相关规定报批,才能给予支付。对于超预算的项目必须做好客观分析,如实反映情况,并按规定做好报批手续方可支付。事后分析是对事中控制和事前预算对比后做出的一种评价。事后的分析要客观、真实地分析实际与预算的差异,如实反映各种情况、分析各种原因,找出问题所在,公正地评价企业的经营成果,提出正确的解决方案、方法,为企业的壮大出谋划策。4、财务人员应注重职业道德、自身修养。企业所有人员当中就数财务人员与钱最经常打交道的,因此财务人员的意志必须是坚定的,财务人员的心必须永远是纯洁的,不可以有什么私心杂念的。财务数据也是商业秘密的一部分,作为财务人员对于自己所掌握的、所熟知的财务数据是不能随意透露的,必须守口如瓶。财务数据都是从企业的各部门中汇集而来的,因此财务人员之间的关系不仅要融洽,与各部门之间的关系也要做好,这样才能取得最真实、最基储最实在的财务数据。财务人员切不可有高高在上的认为,这样的话,你就是一个失败的财务人员!
问题四:如何做财务分析 1、发展趋势分析
发展趋势分析是通过比较企业连续几期的财务经营数据或财务比率,来了解企业财务状况随时间的推移所呈现的趋势,一方面看数据增减变化是否异常,用以发现存在的问题,另一方面,用来预测企业未来财务状况,判断企业的发展前景。
2、对比分析
比较分析法是财务分析的基本方法之一,通过某项财务指标与性质相同的指标评价标准进行对比,揭示企业财务状况、经营情况和现金流量情况的一种分析方法。要比较就要有标准,有了标准就有参照物,才能发现财务指标的好坏。
对比分析的参照标准有四个方面:
期间比较:与上期、去年同期实际数据相比较
实体比较:与同行业先进企业或行业平均数比较
口径比较:与计划或预算数据相比较
结构比较:在构成分析的基础上比较二个期间的构成,以查看财务指标的变化
比较数据的大小、组成结构,通常使用柱形图、条形图,在进行结构比较时使用累积柱形图、累积条形图。当然,也可根据分析的具体情况其他图表,比如通过折线图的高低连线来表现几个公司的库存最高最低和现有库存的对比,还可使用雷达图来对比多个公司的多个财务指标。
4、达成及进度分析
在财务分析中经常要展现某项指标的达成进度,比如业绩完成情况、费用使用进度等。为了更直观的展示进度,我们一般选用柱形图、堆积条形图来展示。还可以使用双层圆环图来表示达成进度。
5、影响因素分析
在财务分析中,影响因素分析有二种不同的指代含义:
一是指因素分析法,比如影响销售收入的价差量差;
二是指从某一指标到另一指标的各种累积影响,比如分析EBIT指标从预算到实际值各因素的影响。
问题五:如何做财务分析?分几个方面分析?(一)、认真阅读财务报表如前所述,投资者进行财务分析的目的,就是要评估上市公司的优点和缺点,了解它的业务趋势,评估它的盈利能力、经营能力、偿债能力等,从而确定该公司股票的投资价值。这是投资者进行理性投资的基础,也是投资者获得稳定的投资收益的前提。因此,随着理性投资逐渐成为市场主流,越来越多的投资者开始密切关注上市公司的财务报表,潜心进行上市公司的财务分析。但是,公司财务报表中的数字密密麻麻,并且有的非常复杂,有的非常抽象,具有较强的专业性,对于广大的非专业的中小投资者而言,要完全看懂这样数字并据此进行财务分析,确实不是一件容易的事情,但这又是我们不能不做的事情。怎么办呢?我们的建议是,抓住重点,把握规律。作为一般投资者,阅读与分析财务报表主要是要了解这样几个问题:企业的财务成果及其盈利能力怎样?企业的财务状况及偿债能力如何?企业的经营状况是否正常、经营能力是强还是弱?股东权益的变化及股东权益是否受到伤害?阅读与分析过程可分为以下三步:第一步:一般性阅读,也就是粗读。由于财务报表有较强的财务专业知识背景,对财务知识不甚了解的投资者,在拿到一堆财务报表后,往往不知如何下手;此外,在年报集中披露的时候,往往一天要公布数家甚至数十家的年报,如果一一去细读,无论时间上,还是精力上都不大允许。此时,走马观花式先粗读一下很有必要。值得注意的是,粗读并非有的投资者以为的仅仅看看每股收益这样的一两个简单的指标。在2002年2月5日中国证监会颁布的《证券公司年度报告内容与格式准则(修订)》中,规定第二大项是“会计数据和业务数据摘要”,这才是我们粗读的对象。在该摘要中,又有两小项内容,第一小项为“本年度利润总额及构成”,该小项主要是让投资者了解本年度内,某上市公司的利润组成情况。一般情况下,我们需要注意该上市公司的主营业务利润是否占据着主导地位,以及其现金流量净额有多大,与利润总额间有多大的落差。该摘要中的第二小项――“截至报告期末公司前三年的主要会计数据及财务指标”是粗读的重点。在这一小项中,基本囊括了我们想要了解的主要数据。包括上市公司采用数据列表方式提供的资产负债率、净资产负债率、净资本比率、流动比率、净资本、自营证券比例、长期投资比例、固定资本比率、代买卖证券款、受托资金等财务状况指标的年初数、年末数和增减百分比;包括提供的利润总额、净利润、净资产收益率、总资产收益率、营业费用率等经营成果指标的上年数、本年数和增减百分比。通过这些指标我们基本可以粗略地想像得出该上市公司的经营、财务状况。比如我们从其主营收入及净利润上,就可以大致地估算出其经营的利润率。最重要、最有价值的,是我们同时拥有了其前三年的相关数据,这正是我们要进一步分析与探讨的。
问题六:怎样进行财务分析如何对企业进行财务分析
财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据,采用一系列专门的分析技术和方法,对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。财务分析需要包括以下几个内容:
1、资金运作分析:根据公司业务战略与财务制度,预测并监督公司现金流和各项资金使用情况,为公司的资金运作、调度与统筹提供信息与决策支持;
2、财务政策分析:根据各种财务报表,分析并预测公司的财务收益和风险,为公司的业务发展、财务管理政策制度的建立及调整提供建议;
3、经营管理分析:参与销售、生产的财务预测、预算执行分析、业绩分析,并提出专业的分析建议,为业务决策提供专业的财务支持;
4、投融资管理分析:参与投资和融资项目的财务测算、成本分析、敏感性分析等活动,配合上级制定投资和融资方案,防范风险,并实现公司利益的最大化;
5、财务分析报告:根据财务管理政策与业务发展需求,撰写财务分析报告、投资财务调研报告、可行性研究报告等,为公司财务决策提供分析支持。
现在大部分财务分析的方法都是采取比率分析法,财务比率最主要的好处就是可以消除规模的影响,用来比较不同企业的收益与风险,从而帮助投资者和债权人做出理智的决策。它可以评价某项投资在各年之间收益的变化,也可以在某一时点比较某一行业的不同企业。由于不同的决策者信息需求不同,所以使用的分析技术也不同。一般来说,用三个方面的比率来衡量风险和收益的关系:偿债能力、营运能力和盈利能力。
1)反映偿债能力的财务比率:
短期偿债能力:短期偿债能力是指企业偿还短期债务的能力。短期偿债能力不足,不仅会影响企业的资信,增加今后筹集资金的成本与难度,还可能使企业陷入财务危机,甚至破产。一般来说,企业应该以流动资产偿还流动负债,而不应靠变卖长期资产,所以用流动资产与流动负债的数量关系来衡量短期偿债能力。
流动资产既可以用于偿还流动负债,也可以用于支付日常经营所需要的资金。所以,流动比率高一般表明企业短期偿债能力较强,但如果过高,则会影响企业资金的使用效率和获利能力。究竟多少合适没有定律,因为不同行业的企业具有不同的经营特点,这使得其流动性也各不相同;另外,这还与流动资产中现金、应收账款和存货等项目各自所占的比例有关,因为它们的变现能力不同。为此,可以用速动比率(剔除了存货和待摊费用)和现金比率(剔除了存货、应收款、预付账款和待摊费用)辅助进行分析。一般认为流动比率为2,速动比率为1比较安全,过高有效率低之嫌,过低则有管理不善的可能。但是由于企业所处行业和经营特点的不同,应结合实际情况具体分析。
长期偿债能力:长期偿债能力是指企业偿还长期利息与本金的能力。一般来说,企业借长期负债主要是用于长期投资,因而最好是用投资产生的收益偿还利息与本金。通常以负债比率和利息收入倍数两项指标衡量企业的长期偿债能力。负债比率又称财务杠杆,由于所有者权益不需偿还,所以财务杠杆越高,债权人所受的保障就越低。但这并不是说财务杠杆越低越好,因为一定的负债表明企业的管理者能够有效地运用股东的资金,帮助股东用较少的资金进行较大规模的经营,所以财务杠杆过低说明企业没有很好地利用其资金。
2)反映营运能力的财务比率
营运能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。周转速度越快,表明企业的各项资产进入生产、销售等经营环节的速度越快,那么其形成收入和利润的周期就越短,经营效率自然就越高。一般来说,包括以下五个指标:应......>>
问题七:财务分析工作应该怎么入门?做财务分析工作需要具备如下能力:
对财务核算非常了解
对企业管理与经营非常了解
具备很强的沟通能力
你可以从上面提到的这三方面下功夫。
另外,为了防止我们匆忙地开始财务分析工作并因此落入陷井,下面是一个分析工作开始前的自我问题清单:¨
将要分析的问题的性质和范围是否清楚?
问题的重要性及时背景是否已真正了解?
¨哪些相关的假设,变量,关系,趋式有助于问题的分析?它们的重要性排序如何?¨
是否有快速的估计或判断来帮助决定
什么是关键数据和步骤
提炼这些关键数据需要多少时间¨相对于问题的重要性而言,回答精确的必要性有多大?进一步提炼答案的精确性是否值得?
分析用的源数据是否值得相信,如果不能完全相信,这种不确定性在多大程度上影响分析结果?
需要什么样的确认程序,花费多少时间?¨
分析用的数据是否与现金流或财务业绩相关?
换句话说基于分析的决策是否或以何种方式影响财务业绩?¨
拟采用的分析方法在此问题的分析上是否完全适用?
不同的分析方法是否会得出不同的结果?¨
定性的分析在特定的情形中是否重要?
如果认为定性分析很重要,哪个定量分析步骤可以省略?
根据我们做了多年财务分析的经验,还要注意如下事项:
财务分析重在有用,不要过分追求专业形式。
财务分析要“客户导向”,抓住主要需求,不要过分追求全面。
一份迟到的完美报告没有任何用处。
财务分析报告应当精简。在多数情况下,不要超过2页。如果实在需要较长的篇幅,务必开门见山列出主要结论,让人一目了然。
不要因为自己的需要而给业务部门造成过大的压力,他们的主要责任不在给你提供数据,而是打拼市场。
财务分析不要停留在“就数字论数字”的层次,要更进一步,探求数字背后的原因。7.财务分析要做到“范式的报表,个性的解读”。
不理解业务模式的财务人员撰写不出高质量的财务分析报告。
财务分析的最终目的应当是促成行动。所以,最好在报告的结尾加上你的建议。
希望你从一开始就养成一个正确的对财务分析的认知
问题八:财务分析范文:怎么做财务分析?在撰写财务分析范文之前,我们先谈一下,什么是财务分析?如何做好财务分析?财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据,采用一系列专门的分析技术和方法,对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动等,做出正确决策提供准确信息或经济应用学科。在撰写财务分析范文之前,我们先谈一下,什么是财务分析?如何做好财务分析?财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据,采用一系列专门的分析技术和方法,对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动的偿债能力、盈利能力和营运能力状况进行分析与评价,为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来,做出正确决策提供准确的信息或依据的经济应用学科。 1)财务分析是一门综合性、边缘性学科财务分析是在企业经济分析、财务管理和会计基础上发展形成的一门综合性边缘性学科。 2)财务分析范文要有完整的理论体系财务分析范文要从财务分析的内涵、财务分析范文的目的、财务分析的作用、财务分析的内容,到财务分析范文的原则、财务分析的形式、财务分析的组织等,都日趋成熟。 3)财务分析有健全的方法论体系财务分析优专门的技术方法,如水平分析法、垂直分析法、趋势分析法、比率分析法等都是财务分析的专门和有效的分析方法。 4)财务分析有系统客观的资料依据最基本的资料是财务报表。 5)财务分析有明确的目的和作用财务分析的目的受财务分析主体和财务分析服务对象的制约从财务分析范文的财务服务对象看,财务分析不仅对企业内部生产经营管理有着重要的作用,而且对企业外部投资决策、贷款决策、赊销决策等有着重要作用。从财务分析的职能作用来看,它对于预测、决策、计划、控制、考核、评价都有重要作用。财务分析与相关学科关系财务分析与经济活动分析财务分析和经济活动分析的相同点在于“分析”,有相同或相近的分析程序、分析方法、分析形式等。区别主要在: 1)对象与内容不同。财务分析thldl的对象是企业财务活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收、分配等。经济活动分析的对象是企业的经济活动,除了财务活动,还有生产活动。 2)分析的依据不同。财务分析的依据主要是企业会计报表资料,经济活动分析的资料则包括企业内部各种会计资料、统计资料、技术或业务资料等。 3)分析的主体不同。财务分析的主体具有多元性,可以是企业的投资者、债权人、也可以是企业经营者、企业职工及其他与企业有关或对企业感兴趣的部门、单位或个人。经济活动分析通常是一种经营分析,分析的主体是企业经营者或职工。通过上面对财务分析的一些了解,下面我们以公司财务分析范文示例,怎样做财务分析?一、财务分析范文总体评述(一)总体财务绩效水平根据xxxx公开发布的数据,运用xxxx系统和xxx分析方法对其进行综合分析,我们认为xxxx本期财务状况比去年同期大幅升高。(二)公司分项绩效水平项目公司评价二、财务分析范文-----财务报表分析(一)资产负债表 1、企业自身资产状况及资产变化说明:公司本期的资产比去年同期增长xx%、资产的变化中固定资产增长最多,为xx万元、企业将资金的重点向固定资产方向转移、应该随时注意企业的生产规模,产品结构的变化,这种变化不但决定了企业的收益能力和发展潜力,也决定了企业的生产经营形式、因此,建议投资者对其变化进行动态跟踪与研究、流动资产中,存货资产的比重最大,占xx%,信用资产的比重次之,占xx%、流动资产的增长幅度为xx%、在流动资产各项目变化中,货币类资产和短期投资类资产的增长幅度大于......>>
问题九:怎么做小企业财务分析一、经营业绩分析
一般情况下,会计报表使用者对企业的经营情况比较关注,拿到一份报表往往是先看经营成果,即利润等指标完成了多少、效益如何、比历史同期有无增长等。财务分析必须先满足这部分会计报表使用者的需要。一般可以从以下几方面来分析:
1、年初制定的指标完成情况分析:
根据企业制定的年度经营目标,主要对主营业务完成情况进行分析,以检查业务是否按预定目标发展,并预测以后各期进展情况。通过对实际执行结果与预期目标比较,找出存在的差异。在与以前年度同期比较时,由于外部环境、内部环境均在发生变化,时间过长可能受外界影响过多,因此收集财务资料一般以最近三年为好。例如,对损益表项目的分析可采用比较定基百分比法,即将比较期中第一期的全部指标设为100%,以后各期的报表数据换算为第一期数据的百分比,以发现各项目的变动情况和发展趋势,然后再对一些“差异”较大的项目进行重点分析。这样比较直观,也容易理解。
其它业务对目标完成的影响不会太大,可以简单分析;但对一些新的业务,如开发新市场、新产品等则要加以关注,或做一些专项分析,以有助于报表使用者做出正确判断和决策。
2、盈利能力分析:
利润指标是企业最重要的经济效益指标。对该项指标的分析应着重分析主营业务盈亏,有外贸进出口权的企业可以分外贸、内销两部分分析,其它非主营业务盈亏情况和营业外收支情况的分析可以简单一些。
财务比率的计算是比较简单的,难就难在对其进行解释和说明,如果仅仅是计算出财务比率,不进行分析,那什么问题也说明不了,只有深入分析,才能寻找出影响指标的最直接的原因。
3、成本费用因素对利润的影响分析:
若对利润指标做进一步的分析,一般说有两种途径,一种是可以从单价、变动成本、销售量、固定成本等本量利的基本因素上去分析。在实际工作中,由于主营业务涉及的产品一般较稳定,单价、变动成本等因素变化不大(除非产品有较高的附加值或原材料价格波动较大),因此只需将销售量、固定成本与以前年度进行对比分析即可。
另一种途径是进行盈利结构分析。从损益表的构成项目入手,先做销售收入的多期比较,看看与往年相比,本期的销售额有无较大变化;再将其它项目转换为占销售收入的百分比,看损益表的各项比重,哪一些项目变化较大,并进一步分析其原因。对营业外收支、投资收益也不例外。在结构百分比的基础上也可以结合一些财务指标来分析,例如,成本费用利润率,可分解为销售净利率和成本费用占销售收入的比重相除而得,这样只要知道任何一项费用在销售收入中的比重,就可计算出这项费用的支出能产生多少回报俐润),企业管理者可据此有的放矢地压缩成本、削减费用,力求以最少的投入取得最大的产出。
二、资产管理效率分析
企业各项资产运转能力的比率强弱,体现了管理者对现有资产的管理水平和使用效率。资产周转速度快,反映企业资产流动性好,偿债能力强,资产得到了充分利用。对资产管理效率的分析,主要通过以下指标来进行:应收账款周转率、存货周转率、投资报酬率、固定资产周转率、流动资产周转率和总资产周转率。
对应收账款周转情况一般采用账龄法分析,并着重分析应收账款逾期情况,根据单位的信用情况和重要性程度,做出排序并开列清单,提供详细资料督促直接责任人积极催讨;对存在的呆账、坏账还要做出具体分析,以引起管理层注意。
对存货周转快慢的分析,一方面要与同行业相比,与企业的前期相比,同时还要对影响存货周转率的因素做进一步分析。一是分析存货中各构成项目周转率的快慢,另一个是要分析存货产生时间长短,以及存在的滞销、霉变......>>
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